第13部分(第3/4 頁)

執行長邁克爾·奧利裡（Michael　O’Leary）表示，自己的商業運營策略就是“提供更高質量的商品，以更便宜的價格銷售”。

西南航空和捷藍航空對成功的定義就是堅守自己的商業策略，並且使策略中的各種細節條款互為補充，相輔相成。管理人員對其中的一些內容通俗地解釋為：除了要保持低成本的運營結構外，還要將員工培養得更加和善，而且樂意與人交流，這也是為什麼員工會對該運營策略如此感興趣的原因。很少有其他公司會想到使用這種方式。

《航線解除管制法》頒佈後的幾年，西南航空公司就首先開始採用上述的商業策略，使自己成為唯一在混亂的市場競爭中存活下來的低成本運營商。在這一法令頒佈之後曾經出現過58家新的航空公司，但唯獨西南航空生存到了現在。它的領軍人物凱勒赫算得上是業界最成功的、最有魄力的管理者。有一篇文章曾經這樣描述：“這位喜歡抽菸喝酒的執行長帶動了整個西南航空的發展，他參加公司任何慶典時會開著一輛哈雷戴維森摩托車，穿著貓王一樣的衣服，把自己裝扮得像個小流氓。”

大衛·尼爾曼是一個特立獨行的人。1959年，他出生在巴西的聖保羅（），他的父親做過一段時間的傳教工作。後來隨家人搬到了美國的鹽湖城，尼爾曼在這裡長大並完成了自己職業生涯的起步階段。現在他與自己的妻子和九個孩子居住在康涅狄格州，上班時就要趕到自己航空公司建在紐約市的昆斯區的總部開始工作。（他和一些同事有時也會在康涅狄格州的達裡恩鎮的另一個辦公地點工作。）

txt電子書分享平臺

第4章　航空公司的市場爭奪戰（9）

尼爾曼在20多歲時就開始進入了航空公司企業家的行列。1985年，他開辦了一家小型航空公司——莫瑞斯航空（Morris　Air）。這位天才效仿西南航空，使用波音737運送客人，銷售一些快餐食品，親自和員工一起卸貨，清掃機艙，給飛機加油，確保飛機能夠在降落20分鐘後馬上起飛，這些措施使公司的運轉速度非常快。

這位企業家把莫瑞斯航空公司的總部設在了鹽湖城，專門針對這個城市到洛杉磯的營運，因為他曾經研究過這條航空線路，對此有極為深刻的瞭解。莫瑞斯航空剛剛建立的時候就擁有了一個很好的發展態勢，這條線路的營運業務比其他航空公司做得都要好。

尼爾曼非常想培養出一個和西南航空運營手法相似的小規模企業，不過他另外也有著一些獨特的想法。芭芭拉·彼得森（Barbara　S。　Peterson）撰寫的一本關於捷藍航空公司的書中就寫道，尼爾曼一個很新奇的主意就是“透過和以往完全不同的售票方式——電子訂票來幫助飛機引賓員提高工作效率”。尼爾曼希望讓飛機的乘客不用在登機時必須持有機票，他們只需擁有一個訂位號碼和登機牌就能在機場裡暢通無阻，而且這麼做還能夠避免繁瑣的驗票手續，為公司節約一大筆成本，乘客們也可以很方便地直接在機場用信用卡付賬。這可以看出，尼爾曼是為數不多的敢於打破航空業陳舊規則的領導人，他的這一做法後來被大多數航空公司和旅行代理商所採用。

後來，莫瑞斯航空公司被尼爾曼賣給了凱勒赫，後者迫於聯合航空的競爭壓力覺得必須要擴充西南航空的實力。這筆交易讓尼爾曼賺了一大筆錢，同時還直接進入到了西南航空的高層領導隊伍中。不過他在西南航空工作不久就離開了。

凱勒赫手下的管理隊伍中那些思想老化按照經驗做事的管理者們無法容忍尼爾曼的那麼多新鮮想法，於是後者不久之後便跳出了這家公司開辦了捷藍航空公司——又是一家以西南航空的企業文化為主進行運作的企業。

西南航空和捷藍航空的運營