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用這個“鉅額沖銷（big　bath）”對他早先的成績藏有貓膩的成績進行矯正之後，他或許會含糊其辭地說幾句道歉的話，但是，對於返還他過去從俱樂部透過比較計分卡所收取的錢一律免談。（我們需要補充的是，球童將會拿走一份忠誠獎勵款。）

伯克希爾一直全面徹底地保持這些做法的透明度：如果我們會讓你們失望，我們寧願讓你們失望的是我們的收益，而不是我們的賬目。在我們所有的併購過程中，我們都按我們所知道的情況準確地留下了損失準備的資料。總結起來說，我們一直持續地與那些對他們的業務非常熟悉的保險經理人們共同攜手，促使他們如實地報告他們的財務情況。當交易中出現債務很忽然地，而且是鉅額地增加的時候，簡單的邏輯分析就可以知道，至少這些美德中的一種缺失了——或者，另外的情況可能是，併購者正在為未來的“收益”輸送打著基礎。

下面是一個真實的故事，它充分地說明了一個在美國的企業中見怪不怪的觀點。兩家大銀行的執行長不久之前參與到了一次友好收購的談判之中（最終未能達成交易），其中一人已經進行過了很多次的併購。這位經驗豐富的併購人對這場可能達成的合併的好處做著頭頭是道的分析，只是被另外一位執行長滿臉疑惑地打斷：“但是，那不是意味著鉅額的費用嗎，”他問到，“或許要高達10億美元之巨？”那位“老到的”執行長簡明扼要地說，“我們將把它做得比這個還要大——這就是我們做這個交易的原因。”

位於巴爾的摩的諮詢公司初步清理出來的1998年收取的或者公佈的特別費用——也就是重組、進行中的研發、與併購相關的專案以及資產減值——能夠確定下來的不少於1369項，總計721億美元。這是一個驚人的金額，特別是在有這麼一個事實印證的基礎上：財富500強這個著名榜單上的企業1977年的收益總計為3240億美元。

很顯然，當今很多管理人員對準確報告的那種玩世不恭的態度，是商界的恥辱。而審計員，正如我們已經說過的，基本上沒有起到什麼正面的作用。儘管審計人員應該將公眾投資者看成是他們的客戶，但是他們反而對經理人員卑躬屈膝，因為挑選他們是這些經理人員，而且也是這些人在施捨付給他們的費用。（“端誰的碗，唱誰的歌。）

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當一家大公司由於購買了另外的很一般的甚至很糟糕的資產，而且管理層偏離和忽略了其優秀的基礎業務的時候，就會出現非常嚴重的問題。當這樣的情況發生的時候，投資者通常都要遭受長時間的痛苦。非常遺憾，這種情況正是可口可樂和吉列幾年之前表現出來的情況。（往後退幾十年，你會相信可口可樂會去養蝦，而吉列會去勘探石油嗎？）當查理和我考慮對外表看起來總體好像很優秀的業務進行投資的時候，失去重心是令我們最為憂慮的事情。最為常見的情況是，我們目睹了那些造成經理人的注意力無所適從的驕傲自大，或者那些了無生趣的存在阻滯著價值的合理流動。然而，這樣的情況在可口可樂和吉列不會再次發生了——無論是在他們現在的還是未來的管理層的手裡。

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我的意思是，做些瘋狂的事情、自我毀滅的事情，以及那些像暴徒一樣的事情，是人類的本性使然。你們在1987年10月19日看到過的…你看到過長期資本管理基金（Long…Term　Capital　Management）。各種各樣的事情你都應該已經見怪不怪了。