第104章 大變革(第1/3 頁)

cto入職後，在總經理的幫扶下，很快就摸清了公司的底細。以前S總畢竟是院長引薦的人，在各方面都會注意維護院長的利益。然而這位cto是總經理招來的人，是要幫著解決總經理各種問題的人。

另外作為空降的高層，他還需要做些大專案來證明自己的實力。雖然公司有三個部門做資訊化專案，但是隻有我們部門是做資訊化專案的主力，同事I的部門主要做研發，另一個新成立的部門做非主流的專案。於是cto拿走了一些本來是分給我們部門做的資訊化專案，而且還以公司目前的專案經理們能力不足為由，把幾位以前和他在華為共事過的外包管理人員招了進來做專案。

這樣導致我們部門的專案減少了，這些大單金額高，大大降低了我們全年的業績，本來國內外經濟持續下滑，我們公司又沒有新單，陸陸續續地部門有些同事沒有專案做了，空閒下來。業績和空閒的人力這些都讓院長們壓力巨大，同事們也是各種憂心忡忡，擔心工資繼續下降。

沒過多久，cto又把兩位以前和他在華為共事過的外包專案經理拉了過來，成立了公司級別的pmo（專案管理辦公室），嚴格管理公司所有的資訊化專案。

本來我們部門早有pmo，而且已經有一套執行兩年的專案管理方法和流程。公司的pmo成立後，又出臺了一套流程，重啟了以前因為不好用而擱置的專案管理系統，專案的方方面面都必須上傳到系統裡，每個階段都要達到相應的標準。而且所有專案經理都必須定期向pmo彙報，各方面要求都更加嚴格，尤其是成本控制。這一切大大加重了我們部門的專案經理的工作負擔，他們都叫苦不迭。我們以前經常會靈活指派些空閒資源去其他專案幫忙，讓畢業生和新人邊工作邊學習，這樣一整，也都走不通了。不過這樣一來，cto逐步實現了他全面把控公司It專案的目的，讓大家不得不佩服他的手段。

然而這一切遠遠沒有結束，還不能達到他牢牢掌管公司的目的。沒多久又傳來訊息：cto要推動架構重組了，他要將三個做資訊化專案的部門合併為一個組織，裡面按角色分組，設定主管管理小組，然後所有主管向他彙報。專案立項後，高層或各業務部門或pmo挑選並任命專案經理，專案經理向各個主管按資源計劃要人，主管分配組員給專案，組員參與專案直至專案完成，最後被釋放。整個組織類似一個龐大的資源池，每個小組的主管負責招聘，培訓和分配資源。資源分配到專案上後，專案經理分配工作和管理資源，給資源打績效。每個小組的主管綜合資源參與的所有專案反饋和在組內的表現給出最終績效。

這是很多做專案型公司都會採用的矩陣模式，並沒有多麼高深。但是最前期要將因為發展的原因產生的三個獨立部門合併起來確實是一件非常困難的事情。

我們入職那時，還只有兩個資訊化部門，但是同事I的部門是在半年前剛從我們部門剝離出去的，定位是和我們部門負責專案交付不一樣的研發組織。但是一年後總經理又招一個人打算培養成能和我們部門對抗的部門。但是招了一堆高工資的員工，做專案卻入不敷出。而同事I的部門也因為研發進度不理想，需要做專案養活部門而做起了專案。

同事I是董事長拍板招聘入職的，這麼多年，因為他直言不諱，做事沒有私心，經驗豐富，技術過硬頗受大家的尊重。在“三足鼎立”的局面形成後，他一直在遊說高層，尤其是董事長能夠將三個部門合併。但阻力太大，級別又不高，沒人重視。S總入職後也曾經策劃過合併，但也許不得高層信任，又觸及了太多人的利益，阻力太大而被擱置。

現在總經理自己招來的cto來主導，加上這麼多年下來他們也看到了三個部門並行的諸多弊端，而且那半年多公司業績實在太差，繼續更