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算把自己的航空公司的工作重點從運輸逐漸轉移到服務上來，但他卻沒有按照這個思路堅持下去。西南航空也沒有采用捷藍航空的另外一個吸引客源的策略——機內24小時轉播###。

同時，西南航空雖然沒有使用上文提到的訂座方式和在飛機內部安裝娛樂措施，但還是做出了比所有其他的美國航空公司更好的成績。在2002年，它的市值達到了40億美元，比所有老牌運營商的總和還要高。三年後，這個數字攀升到了110億美元，而老牌運營商卻處於下滑趨勢，市值總合還不到30億美元。長期投資者們都不再注意這些老牌航空公司的股票，只有短線投資者才會在短短几年的時間裡對它有所興趣。

911事件之後，航空業的低成本運營商們經歷了一個發展速度最快的時期。當其他主要航空公司的數量在不斷減少時，西南航空、捷藍航空和別的低成本運營商們的實力卻在迅猛地增長。2005年3月，西南航空宣佈，在不增加新員工的前提下，將自己的運營能力擴大10％。當前，達到這一目標還很有可能——由於燃油價格的上漲，六個老牌航空公司中有四個打算停用國內的一些航運線路上的飛機或者降低它們的客運量，這讓一些乘客不得不選擇其他的航空公司。

主要運營商中的一些成員，特別是聯合航空和達美航空開始建立低成本運營的子公司。聯合航空的特德公司（Ted），達美航空的斯翁公司（Song）都屬於這一類，不過都是些短命企業。因為他們已經受到母公司一些不良的習性和高成本運營結構的影響，無法與其他航空公司有效對抗。

又一個問題出現了，如果達美航空和聯合航空打算減少自己的成本，建立低成本運營的子公司是否就能確保它們做到這一點？“高成本運營商下屬的低成本運營商”是一個長期以來被討論的話題，只是這些公司的存活時間都不太長。斯翁公司的模式和捷藍航空是一樣的，但後者每英里旅客收入比損耗要大，雖然它的成本結構類似於達美航空。而老牌運營商很不願意學習捷藍航空的這種節約成本的策略，以及西南航空的以飲食服務擴大收入的做法。

一位資深的航空業分析師休伯特·霍蘭（Hubert　Horan）認為：“這些新的商業運作模式迅速地打敗了長期儲存下來的傳統模式，給公司的經濟實力帶來了發展。最通俗的範本就是家得寶（Home　Depot，美國一家家庭裝飾品與建材的零售商，最終在地方性五金店生意中失敗了）和沃爾瑪。”

霍蘭說：“想像一下，當諾德斯托姆公司（Nordstrom）受沃爾瑪的競爭威脅時，決定要開辦一個沒有什麼裝修（這樣可以節約成本）的低價商店時是個什麼情形？這也許是場真正的災難。這些公司（即高成本運營商下屬的低成本運營商）嚴格地說來只不過是那些對行業基礎不瞭解的執行長們錯誤決策的產物——他們已經感覺到事態的嚴重性，不得不僱傭麥肯基來尋找出路，最後選擇了這一辦法。”根據霍蘭的說法，戈爾登·麥肯基曾經有過類似教訓，但它仍然不思悔改，結果使得分屬兩家公司的斯翁公司和特德公司不得不被轉賣出去。也正是因為受到麥肯基的鼓動，這些老牌運營商們才會如此決定，結果還是讓自己繼續經受失敗所帶來的打擊。

老牌運營商們希望，他們其中有一些公司也相信，低成本運營商們的低成本運營結構隨著時間的推移會變得成熟起來，然後變為與自己類似的模式。這種情況也許會發生，不過到了那時，這些老公司中的一部分已經被高昂的成本、沉重的載客量、越來越高的燃油價格以及微薄的收入壓得翻不起身了。或者說他們有可能已經不會再被看作是行業中的###，而是不進化就滅絕的遠古恐龍了。