一百一十一章 整合產品開發(第3/3 頁)

讓產品質量普遍提高，大大減少在失敗專案上的費用投入。

研究人員普遍有個缺點，喜歡追求產品技術的先進性和功能的完整性，很少從市場的角度考慮問題。

市場部門，則只顧當前的銷售業績，從不關心公司的戰略，希望企業的產品能緊跟時代潮流，而對羅天佑提出的“千山集團要製造出偉大的、讓人驚喜的產品”沒有興趣，也沒有耐心。

ipd能很好地中和兩者之的矛盾，但相當於企業的流程再造，需要所有人改變原有的思維方式和做事方法，其難度可想而知。

千山集團已經成長為一家跨國企業，業務條線眾多，研發機構數以百計。雖然銷售收入和利潤都在逐年上漲，但為了應對未來更加激烈的國際競爭，羅天佑覺得有必要未雨綢繆。

羅天佑和房教授一起拜訪了《產品及生命週期最佳化法的作者，英國劍橋大學科技經濟研究中心主任、國際著名科技經濟學家dee隆柏·馬里爾。

他邀請dee隆柏·馬里爾為千山集團提供管理諮詢，馬里爾推說沒有時間，但派了他的助手麥克哥拉斯加入房教授的團隊，共同推進ipd的實施。

房教授接受任務後，立馬與團隊編制ipd的實施方案，並首先選擇在黃泥塘科學院、舊金山軟體研發中心和瑞士數控機床研發中心進行試點。

千山集團的新產品立項論證委員會新增許多市場人員，同時給每個產品開發團隊都匹配了市場專員。

新研發專案能不能立項，產品做出什麼樣，市場人員有了相當的發言權。他們會根據收集來的市場需求、替在銷售規模、競品技術引數和客戶反饋等，對研發中的產品進行階段斷評估。

在研發人員和市場人員的共同努力下，ipd在三個試點單位取得顯著成效，達到了預期目標，因而得到千山集團高管的一致支援。

房教授團隊趁熱打鐵，將其在千山集團內部全面推廣。