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，中籃公司成功地收購了巴斯伯格公司。之所以要收購巴斯伯格公司，是因為這家公司的手裡掌握著中國籃協的兩項重要資源——籃協官方網站以及賽事實時技術統計系統。巴斯伯格公司的總經理尹光環很早就意識到網路將會在聯賽中發揮重要作用，並在這方面進行投入，為聯賽和籃協提供服務。在收購這件事情上，尹總非常顧全大局，不但將與此相關的權益、裝置毫無保留地交給籃協，連他多年建立起來的團隊也一併交到了中籃公司，體現出中國籃球人的胸襟和情懷，令人敬佩。

2006年上半年，中籃公司完成了結構及人員的重組工作。經過重組，公司在賽事服務方面的功能得到完善，有利於透過專業化的運作不斷提升各級賽事的品牌價值；賽事相關的衍生資源將得到有效控制和利用；公司建立了內部管理系統，將有助於建立一支穩定、高效、實幹的專業的體育營銷團隊。

“為中國籃球創造價值”成為中籃公司的核心理念。

公司重組後，人員的素質和知識結構都得到了很大的提高；隨即開始了資本運作、資產重組方面的研究，和摩根斯坦利、德意志銀行等風險投資機構進行了深入的研究和探討。由於國家政策方面的限制，這項工作在半年後被迫終止。

品牌打造：形象內涵一個都不能少（8）

在資源整合方面，中籃公司做的另一件重要的事情，就是和晉江國輝公司簽訂了一份授權其生產、經營中國籃協專業運動裝備的長期合作協議。

2001年，中籃公司與廈門雷速體育用品有限公司（後更名為泉州雷速體育用品有限公司，系晉江國輝公司的子公司）開始合作，授權雷速公司使用籃協商務標誌。以前中籃給雷速的授權期限一般不超過三年，因此雷速公司在能否持續獲得授權的問題上一直有危機感，所以不敢輕易放棄自己的品牌。而且只擁有短期授權的雷速公司，在標誌推廣的問題上自然躊躇不前，不願增加投入。

在得到長期授權後，雷速公司放棄了自身品牌。全心全意地投入到中國籃球協會專業運動裝備的生產和經營上來。同時雷速公司同意將上繳籃協授權費的方式由從前的固定價格逐漸過渡到按產品銷售額提取。這將使雙方的利益更緊密地捆綁在一起。鑑於協議的合作期限較長，為保證籃協的利益，中籃公司在協議中設定了幾個時間節點，籃協在一定的時間段後可以重新審視合作是否達到預期的效果。按協議，到2012年，籃協授權產品提成的基數應達到5億元，屆時籃協每年在標誌產品方面的收入至少應達到2　500萬元。

這同樣是一份備受爭議的合同，但在將方案上報總局後，總局領導同意了我們的方案。

與此同時，女籃和NBL聯賽的招商工作也取得了突破，基本改變了虧損的局面。

經過幾年的努力，中籃公司已經擺脫了初期的資金困境，2006年的總資產比2004年增加了387�98％，國家隊的商務開發年收入達到了2002年的10多倍；中國籃協2006年商務開發所得總收入也比2003年、2004年的總收入有了約10倍的增長。同時，建立了較為規範穩定的商業運營模式和合作夥伴基礎。此外，中國籃協還成立了中國籃球協會器材裝備委員會，參展體博會，舉辦“國際籃球產業論壇”，更好地承擔了作為全國籃球管理機構的社會責任，塑造了良好的品牌形象，提升了籃球相關資源價值，為籃球產業的可持續開發打下了良好的基礎。

這時再回想一下，2003年籃協全部商務開發收入的總和不到3　000萬元，到2007年，我們的收入幾乎翻了兩番。有人以為，籃協因此發了大財，其實不然。實際上，籃協除購置了2　000平方米的新辦公樓這筆不動產外，沒有多少結餘。我們把收入的絕大部分又投