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此與其說企業透過改革去變革思維，不如說企業需要變革思維來規範自己的改革，來規劃更符合自己切身利益的改革，而這一切恰恰需要在比較的過程中完成。

沒有比較就沒有辦法發現問題，用不同的比較會帶出不同的問題。在企業的日常工作中變革思維同樣需要在比較的過程中完成。其中最關鍵的環節就是——澄清問題，也就是“與什麼標準進行比較”的問題。而豐田生產方式恰恰給出了符合大多數企業發展的最根本利益的答案。

對照豐田生產方式的細節，我們可以完成小的改革；對照豐田生產方式的系統，我們可以規劃中長期的改進措施；對照豐田生產方式怎麼做、怎麼想的思考方式，企業可以徹底扭轉不符合自身根本利益的價值觀、工作標準。從這個意義來講，匯入豐田生產方式是所有立足生存、謀求發展的企業的共同選擇。

豐田生產方式就是變革思維的成功示範

豐田生產方式之所以成功，是因為他成功的破除了一系列思想上的禁錮，確立了符合企業發展的新的評價標準，針對人的評價，針對事情的評價，針對問題的評價……

豐田生產方式創造性地將上述的理念轉化為一系列的具體工作方法和標準，比如人們耳熟能詳的：　“看板”管理、無庫存管理、準時化生產、自動化、標準作業、提案制度、現場管理、問題思維……等等。能不能從系統的角度準確讀解這些基本概念，能不能圍繞發現問題和解決問題的需要重構這些基本概念，能不能站在“持續提高思維質量”的高度理解這些基本概念，就決定了最終能不能正確理解、推廣、超越豐田生產方式。

學習、推廣、超越豐田生產方式

豐田公司的成功為豐田生產方式做出了最有力的詮釋。認真學習、努力推廣、謀求突破，相信是大多數企業的希望。

本書希望有助於致力於此的所有人。

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第一節 管理進步的腳印——看板管理（1）

看上去是一張張小卡片的看板，其背後卻是管理進步的腳印。

“豐田生產方式”實際是長期‘試行錯誤’的最終產物，而“看板”則代表了人類與問題之間的關係，是人類進步的重要方式。

有人說“看板管理僅僅是豐田生產方式的一種手段”；

也有人說“看板管理就是豐田生產方式的精髓”。

我說“精髓論者難以將看板管理真正地有效落實，手段論者將難以獲得本應收穫的成果”。

既不正確，也不錯誤的觀點

一提到豐田生產方式，許多人會立刻聯想到“看板管理”。這樣一種“豐田生產方式等同於看板管理”的看法，既不能說它正確，也難以否定它為錯誤。

按照日本能率協會的解釋，豐田生產方式是在“徹底消除浪費”、“讓製造過程合理化”、“持續提高效益必須作為判斷一切工作的基準”等理念下，歷經了長期“試行錯誤”的過程而最終形成的產物。

如果單純從這樣的觀點出發，就會很自然地得出“看板管理僅僅是豐田生產方式在製作過程中的一種手段”的結論。

然而看板管理並非僅僅代表了“豐田生產方式”中的一種管理手段，它體現了豐田對問題的理解，詮釋了經營管理中的各種重要關係。因此，同樣可以很自然地得出：“看板管理是豐田生產方式的核心”的結論。

在後面的文字裡，我們將會對此作詳細的論述。

試行錯誤

豐田生產方式的誕生與發展不是一朝一夕的事情。正因為推動其不斷發展的人深知“世界上沒有生而知之”的道理，所以他們這樣去詮釋經營，詮釋經營管理者的責任：

？ 經營