第3部分(第3/4 頁)

架增加到60架。在獲得巨大收益後，其他的老牌航空公司對捷運航空群起競爭，紛紛採取手段降低票價。董事長伯爾見勢不妙，擔心自己平民化的飛機不敵這些大亨的豪華座駕，於是投巨資改裝飛機，擴建候機廳，採用電腦訂票等，結果不到兩年就賠了100多億美元，最後不得不宣佈破產。這是作為領導者的一個失敗嘗試，結果不僅輸掉了競爭力，整個集體都不復存在。這就告訴我們，作為領導者，要學會把握重點，揚長避短，把主要精力投入到關係全域性的關鍵中去，而不是人云亦云，迷失自我。

領導者要在工作中總攬全域性，防止和克服片面性。要周全、冷靜地考慮與把握，實現“眼中形勢胸中策，緩步徐行靜不譁”。否則，就容易混亂與糊塗，很難做到清醒與全面。

再次，要圍繞整體目標，進行系統思維、全域性控制。這裡說的是領導者的思維以及控制能力。它是領導者把握中心、駕馭全域性的重要體現。為此，領導者要緊緊圍繞整體目標，進行全域性控制。

漢代劉向在《說苑》講了一個著名的故事：“園中有樹，其上有蟬，蟬高居悲鳴飲露，不知螳螂在其後也；螳螂委身曲附欲取蟬，而不知黃雀在其旁也；黃雀延頸欲啄螳螂，而不知彈丸在其下也；此三者務欲得其前利而不顧其後之有患也。”

第二節　戰略思維決定全域性的勝利（4）

這就是大家熟知的“螳螂捕蟬，黃雀在後”的故事，它形象地比喻了，凡事如若不全面權衡，環顧周遭，就很容易像螳螂與黃雀那樣，雖可能有得，但反而有更大危險。

在這個故事裡面，真正的領導者是最後的“彈丸”，它是懂得統領全域性的。它啟示我們要用全域性、連續、聯絡的眼光來看問題，任何事物的產生與變化，總是由一定的原因所引起，而這種引起一定結果（客觀事物）的原因，又總是由另外一種原因所引起。事物之間的這種因果關係，具有前後相繼性。

身為領導者，特別是高層領導者，看問題如果片面、孤立，結果很容易顧此失彼，掛一漏萬，甚至從一個極端走向另一個極端，影響其他問題的解決，乃至把整個事業毀於一旦。 領導者如無全域性觀，無論處於有利還是不利情況，都有可能陷於被動，或因一時有利就沾沾自喜、盲目樂觀、忘乎所以，正如故事中的螳螂、黃雀；或因暫時不利就悲觀絕望，萬事皆休，死去活來。

魯迅先生曾說過：“那種咀嚼著身邊的小小悲歡，而且就看這小悲歡為全世界的人毫不足取。”　大凡有遠見卓識者都很善於從全域性觀察和處理問題，胸有全域性的作用和意義在於，可以使領導者審時度勢，科學揣度、利用形勢，身處特定的時機與環境時具體問題具體對待，不生搬硬套經驗或原來的做法，　勢不可擋。全域性觀對領導者來說實在非同小可，這就必然要求領導者加強這一方面的修養，努力提高駕馭全域性的能力。做到這一點，除了謹記目標、練就戰略思維、謀劃策略的一些共同要求以外，還要善於進行系統思維。所謂系統思維，是指把工作物件作為一個多方面聯絡、多要素構成的動態體系來看待，思維網路包括時間、空間、人力、物力等，這是一個有多個指向、多個起點、多個評估座標的系統。領導者善於進行系統思維，實際上就是要使自己的思想符合客觀實際，做到眼觀六路，耳聽八方，視野開闊，思慮周密。如遇事既要對立統一的角度看，既要看到某一部分、某一方面，又要看到其他部分、其他方面。既要看到現象，又要看到本質；既要看到部分，更要看到整體。系統思維，顧名思義，就是心中有一個系統，有全域性。在任何問題上都關心全域性，維護全域性，服從全域性。而堅持系統思維的反面就是一維式思想