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聲。

很好。

會後鬱梵和每一個部門負責人詳談。

這個時候鬱梵已經大致從展暉那裡瞭解到梵築此時最嚴重的問題所在——部門之間踢皮球。

業務銷售部門對鬱梵說，「我們的目標沒完成，那是技術部門的問題——是他們產品做得不夠好，我們沒有核心優勢，所以我推銷不出去嘛。」

政府關係部門說，「我們宣傳推广部做得太差了！沒有打出品牌我怎麼去搞關係呀！」

宣傳推广部門說，「還不是銷售部做得稀巴爛——產品都沒賣出去，市場佔比那麼低，我怎麼去宣傳？！我總不能瞎編吧！」

最後技術部門說，「我們技術國際領先！可惜豬隊友不專業，宣傳部政府關係部宣傳不出我們的好才導致沒人識貨，可不可氣！」

……

由於梵築採用的管理工具是歐美大廠十分流行的okr（目標與關鍵成果法），人性化，富於理想主義，但同時十分依賴自主性。它將員工的工作分為目標，關鍵節點的結果和信心值。

okr永遠鼓勵慶賀人們取得的階段成果，卻並沒有針對不能完成目標的懲罰——這使它明顯在銷售業務線上效果欠佳。

業績一差，人們往往就會推卸責任。

幾天後，鬱梵下了一劑猛藥。

他將所有部門的管理工具全部改為kpi考核制度，一些工作量無法即時量化的，則在okr的同時繫結kpi（關鍵績效指標），總之，每個人拿到手的錢要直接與公司的業績掛鉤。將相互推諉轉為相互監督鞭策。

這自然引起了巨大的抵制和反抗的聲浪。有人說他法西斯。

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