第五九二章 背叛(第2/8 頁)

司管理者開始反思，並於1996年公司開始著手業務重整，將一些與化工主業無關的業務相繼剝離。

如其中對貿易業務的剝離，儘管1996年時集團的化工貿易佔到整個公司業務的三成到四成，但考慮到其起伏性大影響整個集團的穩定，葉志成仍毅然將其剝離。

當年這一“壯士斷腕”般的舉動令很多人不解，但它恰恰卻幫助葉氏化工成功躲過此後一劫——化工貿易剝離之後，葉氏化工的負債率大幅下降，從而在緊隨其後到來的金融風暴中，有效避免了企業因為負債率過高而破產倒閉的危險。

也正因如此，風暴過後葉志成先生總結經驗，鄭重提出了“專注本業”的口號。他表示：“如沒有1996年的業務重整，我們就可能挺不過這場金融風暴，也就可能沒有葉氏企業今天的發展。在此次金融風暴中，很多香港公司或個月，或一兩年就垮掉了，究其原因，最主要的一點就是其發展偏離了本業，進入了自己不熟悉的領域。因此，我們總結多年發展經驗，最重要的一點就是：專注本業！”

1997年對於葉氏化工是意義非凡的一年。這一年香港迴歸祖國；這一年葉志成先生提出了“專注本業”的口號；這一年經歷了金融風暴歷練的“葉氏化工”步入了長達5年的調整期。

首先，針對紫荊花漆當時在內地的很多地區，與當地合作伙伴分別合作建廠，因缺乏統一規劃和管理，各自為戰，結果出現互相搶奪市場、互相傾軋的不良現象，葉氏化工決定收回分散的經營權。至此，紫荊花漆實現了全國統一管理、統一品牌推廣，步入了快速發展的正軌。

其次，也是這5年內，葉氏化工明確了“專注內地市場”的戰略。

葉氏化工上市之後曾有段時間在內地不斷開廠擴張，並將目標客戶鎖定在臺商和港商，但1995年以後，這類客戶發展速度明顯放慢，葉氏化工投資新建的許多工廠出現了“吃不飽”的現象，業務發展前景不明。

與此同時，葉氏化工也嘗試開拓海外市場，在越南、馬來西亞、菲律賓等地都設立工廠，還在新加坡設了貿易公司，而後來發展卻並不盡如人意。

葉志誠先生的弟弟，集團副主席葉子軒先生就在當時考察完越南市場後，提交了一份分析報告，明確分析了市場狀況：“越南是有潛力的市場，但不是今天的市場，相對於內地巨大的市場空間，越南市場規模太小；而且競爭對手多是華僑，他們在東南亞地區做生意更內行、更擅長。”

於是，經過5年的梳理和養精蓄銳，葉氏化工發展逐漸明確了方向，集中力量在中國市場，並積極調整，蓄勢待發。

2001年，調整期後的葉氏化工集團再次遭遇了金融危機的考驗。但這一次公司憑藉清晰的發展方向和穩健的市場策略，不但順利度過了危機，更透過市場汰弱留強，使自身主營業務的競爭力得到有效提升，整體亦獲得了平穩快速的增長。至此，葉氏化工正式步入了發展快車道。

時至李志文穿越的2005年，葉氏化工集團總員工總數已近五千人，市值達五十億港幣，2011年銷售額預期將超過八十億港幣，而2013年每年銷售額更預期將突破一百億港幣，相信公司的市值也會進一步提升。

在談及企業成功的秘訣時，集團主席葉志成先生這樣表示：“作為資歷最老的一名員工，我深深感受到，過去四十年間，我們賴以成功的最主要因素首先是‘人和’二字。我何其有幸在創業歷程中，得到了無數人的幫助，特別是我們的管理團隊，以及很多很多的同事共同攜手，心無旁貸，一起打拼。因此，對外我們奉行謙厚及守信；對內，我們視員工為公司命脈，尊重及關愛他們。同時我們也在企業內部倡導一種‘小老闆’制度和文化——透過實施獎評計劃，對每位員工的績效進