第124章 年終獎(第1/4 頁)

資管計劃在1981年給美林香港帶來的收入為4160萬美元，這是美林亞太公司成立一年來，單筆最大的收入。

投資者之前加入資管計劃時，與美林銀行簽訂的是階梯式業績分成協議。而周陽當初向科曼斯基爭取自己的團隊業績提成比例時，同樣採用了階梯制。

周陽當時在制定資管計劃時，之所以要採取階梯式的業績分成，為的是增加對投資者的吸引力。

畢竟剛開始時，周陽這個專案操盤者在香港的名聲不顯，只有用最優惠的協議才能讓投資者產生興趣。

周陽的資管計劃主要對標美國的對沖基金，而對沖基金的費用結構，總結起來可以概括為兩個“2”。

第一個“2”是指對沖基金每年會收取，其所管理的基金資產淨值的2作為管理費。

第二個“2”則是指除了管理費之外，對沖基金通常還會收取基金該年盈利部分的20作為績效費。

而美林香港的資管計劃，雖然把管理費定在了25，比美國對沖基金的普通水平稍高一些，但其在績效費的提取上，自我設定的底線遠比對沖基金要苛刻。

在年收益率低於20時分文不取，這是周陽用來吸引投資者的關鍵條款。要知道對沖基金收取的管理費，主要用來支付基金公司的日常運營成本，包括辦公場所的租金、辦公裝置、員工薪酬、調研費用等等。

基金團隊真正想要賺大錢，靠的是和投資者進行收益分成。按照美國對沖基金劃定的20這條線來計算，只要對沖基金的年收益率超過10，績效費就能超過管理費。

而只要不發生虧損，就算年收益率只有5甚至1，基金團隊依舊多多少少能發一點年終獎。

但對於投資者來說，如果對沖基金收益率只有1，那他們實際上是虧損的。因為即使把錢存到銀行裡，年利息也不止1，更何況投資者還要額外承擔巨大的投資風險。

而周陽承諾年收益率低於20，就不向投資者收取績效費，這其實是在與投資者對賭。要知道年收益率如果能達到20，在對沖基金中已經算是比較不錯的成績了。

除了與投資者進行對賭之外，周陽同樣也與上司科曼斯基進行了對賭。他當時表示資管計劃如果年收益不到1000萬美元，團隊提成只要10，2000萬以內只要20，但超過2000萬要30，超過3000萬要40，超過4000萬要50。

團隊提成佔總收益的20，這在科曼斯基看來是對周陽這種新團隊來說，比較合理的分配比例。

但周陽的野心很大，自己主動提出了一個更激進的收益分配方案。根據周陽的方案，他的團隊至少要用2000萬美元本金創造4320萬美元的收益，才有機會從科曼斯基手裡佔的便宜，把收益分配比例推高到30。

科曼斯基雖然認為周陽是個天才，但他當時也不相信對方能創造如此恐怖的投資回報比。

畢竟科曼斯基自己之前藉助兩伊戰爭這種絕佳機遇，在調動了整個美林自營部的資源的情況下，透過大規模投機原油所創造的總收益，也還不到2000萬美元。

好在科曼斯基精明慣了，在爽快的同意了周陽自信的想法的同時，也沒忘記設定一個封頂比例。不管周陽最後給美林銀行帶來的收益是多少，他團隊的業績提成最高不超過40。

六個月後，科曼斯基開始慶幸自己當初的嚴謹，為公司多截留了超過400萬美元的利潤。

按照科曼斯基與周陽當初的約定，美林銀行從投資者那裡收取的4160萬美元的績效費中，周陽團隊可以拿走1660萬美元，其餘2500萬美元則上繳給美林銀行。

除了團隊業績提成之外，美林香港資管部還可以從資管計劃的資金池