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程相協調，結果是形成了更有效率的多途徑溝通。

畫出你的流程，識別浪費

你可以選擇畫出：

�　一個例項專案；

�　一個產品系列的通用流程；

�　流程的一部分，如“工程更改”的流程或者“模型和模擬”的流程。

根據你對流程的瞭解，畫出一個時間進度圖。例如，“工程更改”這樣的小規模流程往往包括了很多散亂失序，體現為通道化的知識流動等。在圖上把它們標註出來。當你學到更多浪費的時候，可以逐步在圖上標出來，尤其是交接脫節、等待以及主觀臆測等。

之後，標註其他的圖表。將圖表掛在各個部門，公佈出來，並用它們去激發變革。

交接脫節

更深一步觀察，什麼是公司裡最根本的浪費呢？最多的是交接脫節。

每當將知識、責任、行動和反饋分隔開時，就會出現交接脫節。交接脫節是一種災難，因為它會導致決策人在沒有足夠知識的情況下做出可能無法實施的決策。

例如：你的公司裡誰對專案盈利負責？他們是否具備需要的知識？他們是否有效地執行這些工作？他們是否從市場上得到有效的反饋？

許多公司裡，只有總裁對開發的專案是否盈利負責。銷售人員提出效能或規格要求，工程人員盡力滿足和實現那些要求，專案經理管理專案，各職能部門的主管提供專門技能指導——但是，只有總裁對利潤負責。

然而，總裁併不瞭解專案的技術細節，不會去執行關係到專案成敗的具體工作。他也不會充分參與到來自市場和生產經驗的學習中去。這樣，公司就把知識、責任、行動和反饋分隔開了，因而造成了交接脫節，如圖2�5所示。

圖2�5交接脫節示意圖

將這種情況與我在一個小型的專用裝置設計公司裡擔任總裁、所有者以及總工程師的角色作對比：我要就專案的成功對客戶負責（實際上，我的辦公室就在客戶的生產線邊上）。從某種角度上說，我並不是業務方面的行家，但是我對各個方面都足夠了解，包括系統設計的原則以及如何將各部分整合為一個有效的系統。我設計整個系統，包括選擇人員去設計其中的子系統。我要對機器進行測試，觀察它們在客戶那裡的使用情況。在這個反饋流程中，我學到了很多。在這個過程中，因為我個人的全程參與，所以幾乎不存在交接脫節的情況。

為什麼交接脫節有如此大的影響？因為，最好的老師，在最好的情況下，最多也只能將30％的知識傳授給學生。因此，交接脫節意味著會有超過70％的知識在傳授給執行人員的過程中丟失了。更糟糕的是，那些傳統意義上做關鍵決策的負責人往往太忙了，以至於傳授不到10％的知識。因此一般來講，沒有人有機會真正學到很多，人員的變換和責任的擴散也阻止了有效的反饋。

美國軍隊將知識、責任、行動和反饋結合起來

1973年，當我還是一個陸軍少尉時，在貝南堡的課堂裡，軍隊教給我很多管理理論。我在自己的排裡領導40個人，我學會了如何運用我的權威以及心理學的理論，設立獎懲制度，以此來激發下屬的主動性。

幸運的是，當大家對越南戰敗的教訓有進一步的瞭解後，軍隊也在改變。有人指出：士兵們願意追隨的上級是一個知道如何完成任務，而又能儲存部屬生命的領導者。那麼，對於一個陸軍排長來說，他需要知道什麼？如何射擊（這樣他可以教授射擊和保護部屬）；如何去閱讀地圖；如何勘查地形以儘量保護部屬不被敵人的子彈擊中，並且有利於向敵人開火。而這些技能只能在戰場上學到，一旦犯了錯誤會立刻暴露出來。簡而言之，排長需要將知識、責任、行動以及反饋組合起來——如