第117章 績效考核（上）(第2/5 頁)

在呀，差不多快弄完了呢。”

“啊，這麼快！我們部門的那些績效目標看的我頭疼，寫的亂七八糟的，相同的崗位裡面的目標卻五花八門的，七拼八湊的。好多還根本無法量化，壓根讓人沒法打分。沒有統一的標準，大家的自評就很不客觀，壓根沒有橫向的可比性。有些人自評也真是自大，全部都是95分。哎，一言難盡。”

“哎，我們之前也是這樣。公司現在主要用KpI績效考核，公司總目標拆分成每個院的部門目標，部門內部再拆分為各個小部門的目標。一級一級壓下來，到了下面，除了大的一些可量化的目標還清晰，其他的都很不合理，壓根無法量化，無法客觀地打分。不過我和我們主任說了下，並且拿出咱們上家公司的經驗出來給他介紹了下，我們主任也意識到了，同意讓我統一做了修改了。”

“是呀，甲骨文那套真的非常不錯！按照每個崗位和職級有相應的petence（勝任力）模型。入職後經理們先匯入公司系統裡的職位相對應的預設petence，然後還可以新增特殊的petence。”

“那些自帶的petence就已經很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文幾年都沒有新增過。”

“我也是。我記得那套叫做“基於勝任力的績效管理”。其實裡面內容也不見得多高深，第一次做的時候還覺得挺厲害的，但是後面慢慢得都麻木了。”

“是呀，成固定模式了，大家都習慣了。本來績效考核就不是很困難的工作，按照業務和崗位要求招來的員工，按能力分配工作任務，員工發揮自己的技能和工作態度決定工作產出，經理們公正地對績效打分。我們以前不用一個小時就能完成的工作。”

“嗯，最麻煩還是“公正”二字。而且不是評完了事，績效考核可以發現每位同事的不足，透過培訓或其他辦法克服這些不足，把低績效的員工提升上去，或是調整崗位，或是釋放掉，還要獎勵高績效的員工讓他們繼續保持，提供相應的發展機會才是困難的。”

“是呀，其實我們許可權並不高，能公正地打分，讓大家心服口服。能培養或是改進的就想辦法培養和改進，其他大部分都是更高領導的事情了。”

“但是就因為這樣，做完了考核，但是後面卻沒法給足獎勵，員工們對我們也慢慢敷衍了。”以前我組裡就有幾個表現很好的員工，入職薪酬不高，加了幾次工資都很難和後面招的同事一樣，最後憤憤走人。

“哎，是呀。所以後面招人大家都吸取教訓，招聘的時候就給足薪酬和title（職位）。“

“對呀，我還記得那時候招聘時有些好的求職者要的薪酬低了點，我還旁敲側擊地讓他們多要點。”

“啊，你還幹這事呀！”

“是呀，我入職比你早了七八年呢。你們後面進來的同事工資高了好多，而且那以後加工資越來越難。”

”是，我們組裡好多人入職後基本就沒加幾個錢。“

“根據每個國家的cpI（全國居民消費價格指數）還是會有些調整。只不過我們國家的cpI指數有點虛，加的不多。聽說因為美國cpI指數平穩，他們那邊基本都沒得加。”

“是呀，績效再好都沒有用。做多幾年的同事也都明白了，慢慢地都成老油條了。”

”哎，過去的事情不提了，著眼當下吧。”

“嗯，既然你已經整了，能不能發給我參考下。都是研發部門，儘量保持一致吧。”

“好，我發給你。不過你們那邊做專案多，還是要針對性的增加一些東西。”

“是，我也這麼想。我先看下，加點專案的東西后發給你看下。”

“先這樣操作吧。勝任力模型主要還是做人才評估和選用的