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接下來的事情姜燦不是很有印象，好像大家出了&ldo;豐收菜&rdo;，車在街上轉了幾圈。街上的澡堂特別多，後來進過一家ktv，還有小姐倒酒、唱歌……

明天姜燦醒來時，片區經理趕忙問：&ldo;沒事吧？東北人的酒量是見過了？&rdo;

姜燦慘笑著罵道：&ldo;我是替你龜兒子當炮灰的！&rdo;

東北的局面由此開啟，姜燦著手解決的另一個問題，繼續對品牌展開研究。他為此請老總特批，成立了一個品牌戰略專家組；阿彌仍然是組裡的成員。姜燦的這種辦法一來是遵從老總所言&ldo;花小錢辦大事&rdo;的教導；二來也是順應成都的人文風格，充分利用&ldo;說客&rdo;在運籌上的作用！從袍哥幫派、五老政治，到如今每一個茶房中進行的擺談，成都真正是個&ldo;說客&rdo;遍地的地方。姜燦決定充分利用這樣的先天資源，使顧問班子能夠在管理制度之外暢所欲言地謀劃品牌問題！

阿彌沉靜在自己的小天地裡悠哉了幾年，對於菸草行業的運籌，顯得幾分在野的從容和不拘一格。他在專家組成員的第一次會議上就大放厥詞：

&ldo;現在的格局是資產收之於內，而品牌放之於外。首要問題是佔位‐‐品牌的佔位。品牌競爭的核心其實是差異化的競爭，包括了品牌文化的差異化、品牌價值主張的差異化、市場定位的差異化等。目前來看，菸草市場還是一個廣闊的遊擊市場，沒有一個品牌在文化上建立起來了自己鮮明、穩固的根據地；所以在梳理我們的品牌文化、確立我們的品牌佔位時，完全沒有必要去跟現有的品牌衝撞。很簡單的道理就是，既然是一個遊擊戰爭的大市場，有什麼必要去組織正規軍與別人消耗？&rdo;

&ldo;比如說呢？具體辦法是什麼？&rdo;姜燦問出了在場專家們的心裡話。

&ldo;比如說，&l;白沙&r;永遠做一個字，叫做&l;飛&r;的理念；&l;大紅鷹&r;做一個&l;勝利&r;的意象，有些品牌去跟風就沒有必要！中文語境的意念空間太大了，菸草廣告說白了是一個有意念主張的意識形態問題。在中文語境下，意識形態是可以很廣闊的‐中國文化本來就是多元價值取向的意識形態。&rdo;

有專家問：&ldo;我覺得阿彌先生的開題是不是遠了一點，我們是來解決問題的，不是漫談泛泛的品牌問題！&rdo;

阿彌說：&ldo;這個意見提得好。我要宣告的是，放出去的品牌是有自己獨特歷程的；這就是區域性品牌走向全國常常被異化，國際性品牌來到國內多半水土不服的原因。我主張，為了長遠地解決品牌規劃問題，首先要研究全行業的品牌問題。我剛才講了一個不跟風的建議，走向全國市場很容易出現這種錯誤；看似是捷徑，其實是彎路！大家原先都不上衛視，所以雷同了都不知道；一旦到衛視上撞車，再來解決，已經很晚了。如果我們不能避免這樣的問題，今天坐在這裡就毫無意義！&rdo;

阿彌慷慨激昂的精氣神重新煥發，叫姜燦好不喜歡。怪不得說成都出鬼才，悶在這裡的阿彌並不像他擔心的心若止水！作為朋友，姜燦覺得這勁頭比內容更重要。

&ldo;與外部的差異化，是和平相處；與內部的差異化則是友好提攜。我認為內部的品牌要強化一個差異化定位的問題，差異化定位就能更好地交叉補位！從品牌文化、目標人群、價格、市場分佈，甚至把哪些作為戰略品牌、哪些作為戰術品牌的問題，都要有一個界定。內部品牌解決好了，跟外部企圖相結合，可以形成一個仙人球模型式的品牌佈局‐別人進來無處插手，但進攻別