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的市場份額，麥道佔有23％，而空客只有15％，到了1997年8月之後，麥道退出了這一行業，波音把它的蛋糕全部歸為己有。現在又出現了另外一種景象：空客在2004年的銷售額超過了波音，2005年依然領先於這位昔日霸主。

從某種程度上講，波音所受到的這些挫折可以歸咎於它的傲慢自大——公司被獲得的成績衝昏了頭腦，自以為是地認為整個市場已經完全受到了自己的控制，當然另一方面，它自身企業文化的改變也是受創的原因之一。這些變化使得波音不再以謹慎的目光來看待這場遊戲，忘記了在這場遊戲中民航客機的供應商要麼勇於冒險，填補市場上出現的每個空缺，要麼給其他的遊戲玩家讓道。最後，它為自己的日漸保守付出了代價。波音和空客都只是依靠自己現有的生產能力進行擴張，而沒有大膽地引進新的技術，即使有也只是偶爾做一些小小的嘗試。而它們真正應該做到的是不惜一切代價進行新技術投資，尋找任何可能性來減少新機種的建造成本，從而使得在財政支出上極為苛刻的航空公司對自己產生採購意向。就像空客的前任執行長讓·皮埃爾松（Jean　Pierson，他在任時非常重視在飛機研發上的投資）所說的：“你不可能完全取得勝利，你也不可能永遠和對方保持和局，但更不能放棄。”

1998年退休的讓·皮埃爾松是這個行業裡少有的傳奇性人物，在空客設在法國圖盧茲的總部工作過的老一輩工作人員都承認，如果沒有讓·皮埃爾松，就沒有空客的今天。雖然要依靠技術作為支撐，但飛機制造業其實就像是個人間的競爭，那些具有遠見、大膽創新、專注於公司利益，對自己公司和股東情況有充分了解的人才能取得勝利。皮埃爾松證明了這條定律，他頗具遠見、膽識出眾，同時擁有優秀的判斷力和強大的個人手腕。值得一提的是，正是這種手腕使得他能夠說服空客的同事遵照自己的思路對公司的事務進行合理的運作，勸說生性好疑的美國客戶放棄了對波音的依賴，轉而購買空客的飛機。

皮埃爾松被人稱作是“比利牛斯的野熊”，現在他定居於科西嘉島一個離巴斯蒂亞不遠的小港後面的山上，在那安享晚年，偶爾也會去尼斯住段時間。空客曾經送給他一艘船作為告別的禮物，他有時會帶上自制的魚線坐上這艘小船釣釣魚，悠閒度日。

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第1章　行業霸主的挑戰（2）

皮埃爾松在1985年接管了空客，正好碰上當時的波音總裁桑頓·威爾遜（Thornton　Wilson，航空業稱他為“T　Wilson”，是一位很多方面和威爾遜極為相似的重要人物）退休離任。威爾遜和皮埃爾松一樣，也是一名精力充沛、果斷幹練、極具手腕的領導者。如果說皮埃爾松的上場意味著空客輝煌史的開始，那麼威爾遜的離任則意味著波音衰敗期的到來。波音和空客的時運完全和這兩位在任時間交錯的著名領導人物有著密切的因果聯絡。

這兩個重量級人物在飛機制造業和飛機發動機產業都做出過卓越的成就，即使是競爭對手也對他們十分尊敬，其中的部分原因是因為他們都屬於實幹型的管理者，對於飛機每一方面的知識和技術都瞭如指掌。兩人都曾經在飛機制造廠的底層做過工人，從事過各種基礎工作。在空客，大家都說，皮埃爾松可以根據自己所學的飛機知識和任何一名工作者進行交流。如果他對員工說一句“我們一定要在10天內建好飛機完成交貨”，就意味著“你們這些傢伙最好馬上就能幹完，否則我們就要因為交貨延期而被重重地罰款”，這樣的命令沒有人敢違抗。

威爾遜則會在食堂裡和工人們坐在一起吃上一頓午飯，並從他們口中瞭解各項生產情況，如果他感覺有必要，就會召集相關的管理者把自己以前在這方面所掌握的知