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Roger　Beteille），是一位傑出的法國工程師，他很擅長在企業裡營造愉快的氛圍，並且擁有著十分精明的商業頭腦。1967年開始掌管該公司時，只有一個助理幫助他打理大小事務，條件比較艱苦，使得這個才華橫溢的多面能手從未想過他正在建立另一個波音或者麥道。不過博迪勒對自己正在從事的事業充滿信心，也相信自己現在所做的工作將會幫助歐洲的航空公司與強大的美國同行正面交鋒。

博迪勒知道，如果要發展大型商務客機的生產能力，飛機生產商之間就必然存在競爭。到20世紀80年代，他清楚地看到洛克希德將會退出民航客機制造業，而麥道當時的一些企業運營方式在他眼裡也是完全錯誤的。到現在，這一行只剩下了空客和波音進行較量，互相進行你死我活的價格戰。雖然這種大型的運輸機械產業最好能有3～4家生產商參與，這樣才對運營商們比較有利，不過僅有兩家生產型企業進行競爭也比完全由一家公司壟斷要好得多。

第1章　行業霸主的挑戰（6）

空客在圖盧茲的郊區布拉格那擁有面積極大，讓人為之驚歎的現代化裝置廠房。在歐洲航空防務航天公司管理不當和決策錯誤造成了很大損失之前，它的發展一直非常迅速，可以說從20世紀80年代之後，空客的商業運作有著許多成功之處，與此同時，波音在管理上卻頻頻出錯，情況對它還是非常有利的。

在飛機制造的發展和成本的節約方式探索方面，空客做出過很多的貢獻。例如，它將自己研發的飛機駕駛員座艙實行了標準化設定，這種標準化所創造出的座艙形式被人們視作一項行業規範，並受到了航空公司的歡迎。由於這樣做能夠節約製造成本，所以波音後來也勉強接受了這一標準，並且將它應用到自己的新式中型飛機787上。

大規模的飛機生產也使空客節約了不少勞動力成本。一家生產商製造的飛機越多，特別是有著相似特性的飛機，那麼它的工人就能從中學習更多的生產技能，因為工作就是一種學習，生產的次數越多，犯錯的可能就越小，飛機生產成本也因此得以降低。波音在第二次世界大戰中生產了大量的轟炸機，當戰後研發第一代噴氣式客機時，這條法則使它受益匪淺。

雖然在20世紀90年代公司的組織結構十分完備，而且擁有從以前的市場競爭和生產中積累的大量經驗，但波音還是慢慢變成了一個等級森嚴、制度呆板的公司，它的飛機採購商、發動機供應商、飛機其他零件的大型供應商和企業內部的許多員工都承認這一點。一些對波音十分了解的前五角大樓官員發表個人看法時，都認為波音內部官僚主義橫行，程度比其他任何一家公司都要嚴重。

此外，波音還存在著一些很大的缺陷，嚴重導致了管理層在進行商業運作時對事務不加分析，只是憑直覺貿然做出決策。公司員工都懷有極強的傲慢心態，想當然地認為客戶們除了波音的飛機就沒有更好的選擇了，這種情況至今沒有得到扭轉。公司內外的很多人士都批評波音很少對飛機制造業進行深入瞭解，這使得在公司工作的人員已經很難得到很好的商業運作的鍛鍊了。

最嚴厲的指責聲反而來自於和波音合作的一些公司，以通用電氣飛機發動機集團為例：近幾年，波音一直在引進，或者說嘗試性地採納通用電氣公司的企業文化模式。但在通用電氣的眼裡，這個飛機制造業霸主過於浪費資源，甚至可以說到了奢侈的地步。此外，波音內部官僚主義橫行，對客戶的需求馬虎了事。要知道，在發動機製造商和飛機生產商之間的關係處理方面，連空客的員工都覺得通用電氣對波音有一定的庇護和偏向。波音的大多數客戶也是通用電氣的買家，所以他們能夠從多方面瞭解情況，得出這樣的結論。

通用電氣的一個美籍華人員工李施（Li　H