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李萬鈞的“業餘作品”——基於WEC內部網頁上的報表實際投入了使用，取代了原來從美國照搬過來的Excel報表。

李萬鈞設計的報表在使用中確實達到了預期的激勵員工的效果。不過後來這套報表系統所起到的作用還不止於此。1999年和2000年兩年，業餘時間裡李萬鈞每個月都不斷新增報表系統的功能。這套系統的應用範圍不斷擴大，後來，這個系統在歐洲也得到了採用。書包　網　。　想看書來

觀念落後可不行（2）

由於在報表系統上出色的創新性工作，2000年唐駿將一個重要的升遷機會給了李萬鈞。那一年由於有了更多企業級的產品，微軟公司決定除電子郵件和電話，還在主要城市為一些大企業提供直接上門的現場服務。李萬鈞在報表系統方面的“副業”雖然與之並無直接的聯絡，但唐駿從中看到了他的一些潛在品質，認為他可以從更高的管理角度思考問題，便讓他組建亞洲現場支援部。

被提升做經理以後，李萬鈞開始更多地從經理角度考慮如何為公司增加價值。因為技術支援的成本中心特性，要求技術支援中心既要達到一定的客戶滿意度，又要合理地控制成本，為此他陸續地在報表系統裡增加一些財務分析的功能，比如統計在任何一個時間段內每個產品上有多少個客戶的技術支援要求等。這樣，企業在做未來需求與人員配備等財務預算時就有了翔實的資料資訊依據。

到2001年時，快速發展的微軟亞太技術支援中心已有600人，工程師分佈在亞洲的各個城市，每年的預算大概是1億人民幣。李萬鈞意識到技術中心的規模決定了財務分析的重要性越來越大，便向唐駿提出，中心需要有一個小團隊對亞洲地區的技術支援業務提供專門的成本控制、財務預算方面的分析。李萬鈞的想法得到了唐駿的支援，李萬鈞很自然地轉任亞洲地區業務分析經理。

有了這樣一支業務分析的隊伍以後，技術支援中心既可以有很多時間進行內部業務的精耕細作，又可以與美國總部有更良好的溝通。2002年6月，剛赴任微軟中國總裁的唐駿向總部推薦李萬鈞做微軟總部技術支援業務的高階財務分析工作，成為整個團隊中最年輕的成員。目前整個微軟的技術支援每年的成本是11億美金，李萬鈞負責其中2億多美金的部分，包括對合作夥伴的支援和對美國企業級客戶的支援業務的預算。另一方面，他繼續他在上海做的工作，負責設計全球整個產品支援的組織內部網，做一些預算和報表的機制。

儘管喜歡創新性工作，但李萬鈞身上更多的是技術人員和財務人員必備的務實和嚴謹：“我想創新實際不是每天都會遇到的，你可能95％的時間是把你自己的工作做好，5％的時間你可以創新，或者為公司增加一些利益。”李萬鈞的最大興趣和最終目標是管理，“希望過五年或更長時間，有更多機會做一個綜合管理者，唐總是我的一個榜樣。”

除了李萬鈞外，相信何勁松這個名字，各位職場人士也不會陌生。

何勁松2003年初離開國泰君安收購兼併總部副總經理的位置，就任北京和君創業諮詢有限公司總裁，立志要將之做成中國併購財務顧問第一品牌。他的決心很大程度上來自他10年投資銀行和併購的經驗，以及對自身金融創新能力的自信。

1993年經濟學碩士畢業的何勁松先是在萬科房地產公司的證券部工作，這期間就參與了創證券市場先河的“萬申事件”（萬科善意參股申華）。但在地產公司做證券業務總感覺不過癮，一年後，他跳到君安證券投資銀行部，專業做投資銀行及發行承銷業務。在四五年內完成了“五糧液”、“瀘州老窖”等數家公司的IPO（首次公開募股）和再籌資大單後，他感到承銷業務整個過程有程式化的規定，招股書、配股書都是規